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企业集团财务控制模式的应用研究

时间:2013-11-18  来源:现代经济信息  作者:滕爱玲
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企业集团财务控制模式的应用研究
滕爱玲 (山东济南)
摘要:企业集团在我国的社会经济中起着日益重要的作用。企业集团的持续经营与健康发展主要取决于集团财务控制的有效性。本文在阐明企业集团财务控制理论的基础上,对我国企业集团财务控制模式的应用进行了探讨。
关键词:企业集团;财务控制;模式
近年来,我国企业集团发展迅速,但是它们自身的规模优势并没有完全显现,相应的财务控制机制与制度并未真正建立起来,有关企业集团财务控制方法还很零散,还没有形成完善的体系,企业集团面临着重大的财务控制问题。从目前我国企业集团所暴露出的问题来看,都或多或少源于财务控制体系不健全、不完善。因此,能否加强企业集团财务控制已成为制约企业集团内部管理完善的“瓶颈”[ ]。
当前在我国进行企业集团财务控制方面的问题研究具有重大的理论和实践意义。
一、企业集团财务控制理论
由于企业集团财务控制的特殊性以及相应理论和环境的变化,我们需要对企业集团财务控制的主体、客体和目标进行重新界定。
(一)企业集团财务控制的主体
财务控制的主体,是指由谁来控制的问题,即财务控制的主动实施者。母公司作为子公司的所有者,有权决定其经营方针,财务政策等一切重大事务,并且这种决策是通过母公司董事会做出的,因此企业集团财务控制的主体是企业集团中能够代表子公司出资人利益的母公司董事会。
(二)企业集团财务控制的客体
对于企业集团来说,其财务控制的客体一方面是各级分、子公司的经营者、财务经理、员工等;另一方面企业集团财务控制客体也是各级成员企业的各项财务资源,包括资金、技术、人力、信息、现金流转等。
(三)企业集团财务控制的目标
财务控制的目标是指通过财务控制所要实现的根本目的,它是财务控制的出发点和归宿点。企业集团财务控制的终极目标是实现企业集团价值最大化,直接目标则是提高企业集团经营活动和财务活动的效率。
二、企业集团财务控制模式
按财务控制权限集中程度的不同企业集团财务控制模式有三种类型:集权模式、分权模式以及混合模式。
(一)企业集团财务控制的三种模式
1.集权模式
集权模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有管理决策都进行集中统一,子公司没有财务决策权。在这种模式下,母公司财务部门成为企业集团财务的总管,不但参与决策和执行决策,在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。
集权模式是一种极端的财务控制模式,只有以下三种情况适合:第一是集团的规模不大,通过集权来规范子公司的财务行为;第二是子公司在集团整体的重要性使企业集团不能对其进行分权,如子公司是企业集团的原料供应或采购单位或是企业集团产品的销售对象;第三是子公司的管理效能较差,需要集团母公司加大管理力度。
2.分权模式
与集权模式相对应的另一种极端的财务控制模式是分权模式。在这种模式下,母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常财务决策权与管理权下放到子公司,子公司只将决策结果提交母公司备案即可[ ]。
由于分权模式存在着不利于协同效应发挥、战略管理很难落实等诸多不足。因此,从国外应用与我国实践看,分权模式主要适于资本经营型企业集团和某些对企业集团没有重大影响的子公司。
3.混合模式
极端的集权,集团的财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。所以,适当的集权或分权即混合模式有利于克服过分集权或分权的缺陷,有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务控制所追求的模式。其主要有以下特点:
(1)在制度上,集团内应制定统一的内部管理制度,明确财务权限及收益分配方法,各子公司都应遵照执行,并根据自身的特点,加以补充。
(2)在管理上,利用母公司的各项优势,对部分权限集中管理。
(3)在经营上,充分调动了子公司的生产经营积极性。
(二)企业集团财务控制模式选择的影响因素
母公司在进行财务控制模式选择时一般会考虑集团公司的不同发展阶段和发展战略、集团公司总部管理层的素质能力、子公司的重要性以及集团公司的组织结构等。
1.集团公司的不同发展阶段和发展战略
在不同的发展阶段,企业集团财务控制模式存在很大的差异。在初始阶段,集团管理总部不管从自身能力、企业规模,还是从市场进入与地位的初步确立等角度,可能会倾向于采取集权模式财务控制。在实施扩张战略阶段,应该积极鼓励子公司开拓外部市场,形成集团内多个新的经济和利润增长点,财务控制分权程度就应该大一些;在实施稳定型战略阶段,集团总部必须从严把握投资融资权力,而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分权;在实施紧缩战略阶段,必须强调高度集权;在实施混合战略阶段,可能有必要对不同的分子公司实行不同的财务控制模式[ ]。总之,各个企业集团应该根据自身的发展战略采取不同的控制模式。
2.集团公司总部管理层的素质能力
企业集团规模的扩大,意味着信息量的增加,知识面的拓宽,这会使任何一个人感到力所不能及而进行决策,就必然会发生失误。所以建立决策层和经营层两权分立的集体决策体制,是企业规模扩大后的正确选择。规模的扩大,意味着层次的增加,由此要建立一系列监督管理制度,把管理从“人治”引向“制度治”[ ]。
3.分、子公司对母公司财务战略影响的重要程度
对一个集团公司而言,并非所有的下属企业都处于同等重要的地位,集团总部必须保持对那些具有重要影响的成员企业的高度集中的财务控制。反之集团总部通常没有必要对其实行集权式财务控制。
4.企业集团组织结构
对于现代企业集团来说,大多采用直线职能制、事业部制和控股经营制等几种组织结构。企业集团不同的组织结构,会对财务管理的方式产生影响,进而影响到财务控制模式。
当然,上述对不同子公司财务控制模式的选择只是从一般意义上来论述的。就子公司本身而言,子公司都存在一定程度的经营自主权,按照母公司的经营方式和经营计划,子公司可以制订适合本公司情况的具体经营方针和经营计划,子公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。
三、企业集团财务控制模式应用中应注意的问题
企业集团的财务控制模式的应用,需要一个完善的企业环境作为支撑。在财务控制模式的应用过程中,企业应该注意以下问题:
(一)领导重视
集团领导层应明确经营的最终目的是为了壮大企业自身的经营实力,认识到只有靠自己更新观念,加强管理方可实现经营目的,而各项管理的核心是财务管理。
(二)建立得力的财务机构,配备优秀的财务负责人
集团内部各公司均应设立财务机构,负责管理、监督企业的资金使用情况,并参与经营。母公司的财务部门应参与集团内总体性经营方案的拟制,重大经营项目的审核,并有权提议任命或建议罢免子公司的财务负责人,有责任为子公司配备合理必要的财会人员。
公司的财务负责人的标准为:对企业领导能提供准确的财务信息和高明的决策建议,对财会工作人员和下属财务机构能调动他们的积极性,对企业内外与财务有关联的部门,既坚持原则,业务关系又处理融洽。
(三)加强财务人员培训,培育合格财务队伍
集团化管理,对财会人员提出了更高要求。集团内部要为财会人员提供学习提高的机会,培育一支整体素质高,德才兼备,工作认真,踏实的财会队伍。
(四)加强监督检查工作
集团内应加强对各子公司的监督检查工作,除要求各子公司按时报送各类报表外,还应定期或不定期对子公司的经营状况,财务工作情况考核、监督和帮助。此项工作可以由财务部门负责,也可单独设立内部审计部门。
最后,无论采用何种模式,必须以加强财务控制为前提,并需对财务管理权限进行适当的分配和选择。集权和分权是相对的,没有绝对的集权和分权。在不同的集团之间,由于各自生产经营和组织机构的特点,财务运行模式和环境的差异,其财务控制模式也缺乏横向可比性。因而,集团母公司可根据外部环境和竞争的需要,结合集团内部组织结构,合理分配集团内部各个方面的财务权限,创造适合自身特点的财务控制模式。
参考文献
[1] 赵丰年,李连昌.企业集团会计委派制探讨[J].财务与会计导刊,2007,(3):34-36.
[2] Kaplan R,Atkinson A.Advanced Management Accounting[J].Prentice-Hall,1998,(23):3-6.
[3] 丁春贵.略析财务总监委派制[J].财会月刊,2006,(24):64-66.
[4] Fama, Eugene, Michael Jensen,Separation of Ownership and Control[J]. Journal of Law and Economics,2007,50:124-125.
 

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